Стратегическое планирование

 

1.Основные понятия стратегии и стратегического планирования.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современно быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Основная проблема реализации стратегии – осознание управленцами того, что дело не только в качестве стратегии как документа, а в их способности организовать процесс от разработки стратегической концепции до ее внедрения в конкретных программах, планах, проектах, сбалансированных по ресурсам.

В первую очередь рассмотрим само понятие — «стратегия»

Большой экономический словарь под редакцией Л.Н. Азрилияна (1997) трактует понятие «стратегия» 1)как искусен руководства; 2)общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития.

Вместе с тем, в Большом экономическом словаре можно встретить еще несколько понятий, связанные со стратегией.

Речь идет об экономической, инновационной и конкурентной стратегиях.

Экономическая стратегия – долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерен правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходе бюджета, налогов, капитальных вложений, цен, социальной защиты.

Инновационная стратегия – стратегия в менеджменте, представляющая собой набор правил для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности. Задачи инновационной стратегии:

а) обнаружение самых ранних признаков технологического старения выпускаемой продукции и альтернативных возможностей обновления производства;

б) определение смены фаз цикла спроса на рынке с целью пересмотра стратегии в изменяющихся условиях.

Конкурентная   стратегия   -   долгосрочные   меры   наступательного   или   оборонительного   характера,   призванные укреплять положение предприятия с учетом факторов интенсивности конкуренции.

Понятие стратегия состоит из пяти взаимосвязанных определений:

!)     Стратегия  как план – это  некий вид сознательно  и  намеренно разработанной  последовательности действии, путеводная линия (или ряд таких линий), которой придерживаются в конкретной ситуации.

2)     Стратегия как ловкий прием – это своею рода «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить противника или конкурента.

3)     Стратегия как паттерн (принципы поведения, устойчивая схема) – это заранее продуманная и выстраивающаяся по ходу развития событий некая последовательность в поведении. Такое определение включает в себя результативное поведение. Этим как бы подчеркивается, что понимание стратегии лишь в качестве разработанного плана еще недостаточно – стратегии должны быть не только заранее продуманными, но и реализованными.

4)     Стратегия как позиция – это соотношение организации с внешней средой. Согласно такому пониманию стратегия становится опосредствующей силой между организацией и внешней средой. Например, определить «нишу»  как позицию, чтобы избежать конкуренции; или определить способы использования ресурсов, которые с наибольшей вероятностью ведут к опережению конкурента; или создание ситуаций различных видов экономической ренты и нахождение путей их сохранения. Таким образом, стратегия – это любая жизнеспособная позиция, вне зависимости от того, является она конкурентной или нет.

5)     Стратегия как перспектива – это виды на будущее, обращенные внутрь организации.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора цел> организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

В настоящее время стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

 

2.Сущность и функция стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится в< система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционировав! Предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование   представляет   собой    набор    процедур    и    решений,    с    помощью    которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.

Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей. Процесс стратегического планирования включает четыре вида функции стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1.    Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы  и т.д. Стратегия функционирования  предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном   снижении   издержек   производства.    Поэтому   эффективное   распределение   ресурсов    между различными   сферами   бизнеса,   поиск   комбинаций   их   рационального   потребления   является   важнейшей функцией стратегического планирования.

2.    Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует    понимать в широком  смысле  слова  как  приспособление предприятия к изменяющимся рыночным      условиям      хозяйствования.      В      этом      отношении      задача стратегического   планирования   состоит  в  том,   чтобы  обеспечить  для   предприятия  новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3.     Координация                 и                 регулирование.                 Данная                  функция                  предполагает согласование     усилий      структурных      подразделений      фирмы      (предприятий,   производств,   цехов)  для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом.

4.     Организационные                       изменения.                       Эта               деятельность                       предусматривает формирование     организации,     которая     обеспечивает     слаженную     работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии:  перераспределение функций управления,     полномочий     и ответственности работников      аппарата      управления;      создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п.

 

3. Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает:

1 определение миссии предприятия, организации;

2.формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

3.     оценку и анализ внешней среды;

4.    оценку и анализ внутренней структуры;

5.     разработку и анализ стратегических альтернатив;

6.     выбор стратегии.

7.     Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

8.     реализацию стратегии;

9.     оценку и контроль выполнения стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования:

1.    Определение .миссии организации.

 Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Этот этап характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач .Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

>     количественные цели;

>   качественные цели;

>     стратегические цели;

>    тактические цели и т.д.

3,4 Анализ и оценка внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. 5,6Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления

7. Реализация стратегии.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

-  цели и  мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

-  необходимо иметь четкий план действий по  реализации  стратегии,

предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

8. Оценка и контроль стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

       -    оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с            принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

      -     выяснение причин отклонений, если  таковые вскрываются в            результате проведенной оценки;

      -    осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

 

 

 

 

4. Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству предприятия средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей на предприятии.

Особенности стратегического планирования:

1)    должно дополняться текущим планированием;

2) стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

3)    годовая   детализация   стратегического   плана   осуществляется

4)    одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета).

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу .его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки     и     ограниченные     возможности     стратегического планирования:

1)    Стратегическое  планирование   не  дает  и  не может  дать  в силу         своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации   плана.    Его   описательная  теория  сводится к определенной философии     или    идеологии    ведения     бизнеса.

2)    Цели стратегического   планирования  обеспечиваются   за счет             следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3)Процесс  стратегического  планирования для своего                осуществления требует  значительных затрат ресурсов и  времени  по  сравнению    с традиционным    перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким,   реагировать  на любые  изменения   как  внутри  организации,  так   и   во  внешней  среде.  Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4)Негативные  последствия ошибок стратегического планирования,                как правило,  гораздо серьезнее, чем в  традиционном,  перспективном. Особенно   трагическими  бывают последствия  неверного прогноза для предприятий,   осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность.

5) Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование.

 

5.Виды стратегии

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельной отрасли. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Роль стратегии в стратегическом планировании – обеспечить четко сформулированную, ясную,   реалистичную и желаемую   конкурентную позицию.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Виды стратегий:

1. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширяет сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

 1. Стратегия развития рынка эффективна, если предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

3.  Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых  марок и  пользуется спросом потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам.

4.     Стратегия   диверсификации   используется   для   того,   чтобы   фирма   не   стала   чересчур   зависимой   от   одной ассортиментной   группы.   Фирма   начинает   выпуск   новых   товаров,   ориентированных   на   новые   рынки.   Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора организацией одной из перечисленных выше стратегий лежит: соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации естественно окружающая среда.

5.     Маркетинговая стратегии, например, для хозяйствующего субъекта включает маркетинговые меры по устойчивому .продвижению своих товаров на рынок, включая определение целей, анализ, планирование маркетинговых мероприятий,

мониторинг. Различают стратегию пассивного и интенсивного маркетинга.

6.    Стратегия выборочного проникновения – установление высокой цены товара при незначительном стимулировании его сбыта; низкий уровень расходов фирм на маркетинг.

7.     Стратегия широкого проникновения – ситуация, при которой фирмы устанавливают низкую цепу на свой товар при высоких затратах на маркетинг. Считается наиболее успешной для быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли.

8.     Стратегии низких издержек – политика фирмы, основанная на снижении издержек производства и обращения товара.

 

6. Основные элементы стратегического плана.

Стратегический план развития территории (города, района, уезда) не является модным лозунгом, а отвечает потребностям, новых объективных процессов, происходящих как на местном, так и национальном и глобальном уровнях.

Разработка стратегии является главным составным элементом стратегического планирования, т.к. она предполагает определение заранее намеченной последовательности осуществления целей (идей, замыслов), выполнения работ, проведения каких-либо мероприятий.

Стратегический план – это комплект документов, включающий общую стратегию и набор своего рода частных стратегий (программ, проектов, планов текущих мероприятий), обеспечивающих продвижение в избранном направлении.

Основные элементы стратегического плана включают:

1.Концепцию развития  пригородных сельхозпредприятий и фермерских хозяйств муниципального образования .

2.Анализ сложившейся ситуации и отраслевую специфику.

3. Основные составляющие стратегического развития сельского хозяйства муниципального образования (собственно стратегический план).

4.Механизм реализации стратегического плана.

Концепция развития сельхозпредприятий должна включать в себя:

a)    главную (глобальную) цель и систему подцелей развития пригородного сельского хозяйства;

b)    Основные задачи его развития;, миссию или стратегический статус;

c)    главный вектор развития сельского хозяйства;

d)основные принципы развития сельского хозяйства муниципального образования;

e)    методику анализа сложившегося состояния сельского хозяйства.

Анализ сложившейся ситуации предусматривает определение долговременных тенденций развития сельского хозяйства, выявление сильных и слабых его сторон, а также оценку внутренних и внешних ресурсов и резервов.

Основные составляющие плана стратегического развития сельского хозяйства муниципального образования должны предусматривать:

a)приоритетные стратегические направления его развития, охватывающие производственную,  экономическую  и социальную сферы;

b)конкретные стратегические программы, определяющие направленную на достижение главных целей и поэтапную последовательность действий в основных сферах функционирования сельского хозяйства

Основные   составляющие   плана   в   обязательном   порядке   должны   содержать   конкретные   проекты.   Проекты конкретизируют стратегические программы, представленные количественными  измерениями  и четкими  временными горизонтами.

Механизм реализации стратегического плана, как правило, содержит:

a)  нормативно-правовое закрепление стратегического плана;

b)финансово-кредитный и организационный, технико-технологический, социально-экономический механизмы и др.

c)должен    учитывать    городскую    (районную)    политику,    определяющую    поле    деятельности    и    основные организационные действия, направленные на достижение поставленных целей городского (районного) развития;

d)Маркетинг потребительского рынка продовольственных товаров, продвижение стратегического плана;

e)  опенки результативности.

.

7.Стратегическое планирование в с/х производстве и его особенности.

В настоящее время всё чаще происходят изменения во внешней среде убыстряются, повышается уровень сложности проблем, возникающих перед системой управления сельским хозяйством, другими сферами АПК. Чем сложнее проблемы, тем больше времени требуется на их решение.

Знание отрасли позволяет сформулировать представления о ключевых факторах успешной деятельности в данной отрасли, большое значение в понимании её логики имеет определение особенности управления. Ниже рассматриваются особенности сельского хозяйства, предъявляющие к системе управления специфические требования.

1.    Особенности производства:

1)   Ярко выраженная сезонность;

2}   Структура и размер затрат зависят  от   почвенно-климатических условий;

3)    Значительная продолжительность производственного цикла.

4)    Большой разрыв между периодом производства и рабочим временем. 5)       5)Главным средством производства является земля.

6)  Производство основано на использовании факторов, связанных с биологией растений и животных, т. е. экономические процессы тесно переплетаются с биологическими.

2.    Особенности кругооборота средств

1)Сравнительно замедленная оборачиваемость оборотных средств (рабочего капитала).

2)Оборотные средства авансируются на сравнительно длительный срок.

3)Постепенное нарастание затрат в процессе кругооборота.

4) Неизбежность существенного разрыва в сроках затрат и выхода продукции.

5) Высвобождение средств из кругооборота сразу, единовременно, в периоды выхода и реализации продукции.

6)Эффективность реализации готовой продукции зависит от сроков, продолжительности и условий реализации.

3.  Факторы, осложняющие организационно-управленческую деятельность,   как   следствие   перечисленных отраслевых особенностей

1)    Высокое   значение текущих   финансовых   потребностей (ТФП).

2)    Неритмичность использования рабочей силы.

3)    Сезонное обилие средств.

4)    Относительно высокий уровень трудности прогнозирования показателей производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Понятие бизнес-плана

 

Разработчикам стратегических планов и программ развития и планирования хозяйствующих субъектов ЛПК в первую очередь следует учесть специфику каждой из сфер агропромышленного комплекса и в особенности его второй сферы - сельского хозяйства.

 

1.Понятие бизнес-плана

Термин «Бизнес-план» привёл к нам из-за рубежа. При дословном переводе на русский язык он означает "план деятельности" или "план деловой активности".

Бизнес-план - это документ, в котором определяете программа деятельности предприятия. Бизнес-план основная программа предпринимательской  деятельности   фирмы,   включающая  экономически  обоснованные  организационно-технические мероприятия, запланированные для выполнения в ближайшей перспективе.(3-5 лет) Он отражает цели и задачи, которые хозяйство должно решить как в ближайшем будущем, так и на перспективу. Бизнес-план не/обходим для определения основных направляет производственно-финансовой деятельности хозяйства, стратегии е  развития в рыночных условиях. Бизнес-план в большинстве случаев составляется на конкретный период времени (обычно на год), он отвечает на главный вопрос: в каком направлении, в какую отрасль целесообразно вложить деньги, силы и средства, чтобы сохраниться в своей нише на рынке или занять новую. Эти планы могут составляться на 3 и 5 лет.

Необходимость в составлении бизнес-планов, как правило, возникает в следующих случаях: при организации или реорганизации предприятия; изменении организационно-правовой формы хозяйства; изменении его производственного направления, направления производственной и коммерческой деятельности; выходе на внешний рынок и привлечении иностранных инвестиций"

Чтобы полно понять что такое бизнес-план необходимо ответить на 3 вопроса: ] .Существует ли единая форма бизнес-плана?

Каждое предприятие может само составить бизнес-план в удобной для него форме. Бизнес - планы сельскохозяйственных предприятий различаются в зависимости от размеров хозяйств, их организационно-правовых форм и производственной специализации. Бизнес-план крупного предприятия является более солидным и подробным. Бизнес-план ферме должен содержать лишь основные параметры деятельности хозяйства: предполагаемый объем производства и реализации, доходы и расходы потребность в заёмных                                                                                                                                                                     средствах.

Для сельскохозяйственных предприятий, являющихся юридически лицами, Министерством сельского хозяйства и продовольствия разработана форма бизнес-плана и методические рекомендации по разработке. Эти документы помогают тщательно проанализировать производство и разработать подробную производственную программу и финансовый план на будущий год.

Необходимо определить производство каких видов продукции вам выгодно увеличить, каких - сократить, какие ресурсы и технику необходимо приобрести, в какой последовательности и на каких условиях, стоит ли пробовать взять кредит, или отсрочить приобретение желаемых ресурсов, и т.д. Ответ на эти вопросы помогает получить анализ рыночной ситуации.

2. Для чего и для кого нужен бизнес-план?

Если вид деятельности является серьёзным, то необходимо разработать два бизнес-плана. Во-первых, вашему хозяйству нужен детальный бизнес-план, который носит рабочий характер. В нем подробно описывается производственная программа, калькулируются издержки, делаются все необходимые расчеты. При его подготовке рассматриваются различные производственные варианты, сравниваются и выбирается наилучший в данных условиях. Бизнес-план .помогает изучить рынок и подстроить под него структуру производства, найти выгодные канаты сбыта и привлечь необходимые кредитные ресурсы. Во-вторых, для потенциальных партнеров, от которых вы надеетесь получить кредиты или инвестиции, нужен краткий бизнес-план. Такой бизнес-план служит визитной карточкой вашего хозяйства. Он служит для привлечения инвесторов и имеет скорее рекламно-информационным характер. По нему опытный банкир или потенциальный инвестор определит, заслуживает ли ваше хозяйство внимания.

3. Кто должен разрабатывать бизнес-план?

В крупных и средних хозяйствах, где есть квалифицированные экономисты и бухгалтеры, эту работу делают специалисты.

Если же ваше хозяйство небольшое и    нет своего бухгалтера и экономиста, для проведения серозных расчетов   можно нанять специалиста на договорных началах.

 

2.Содержание и отличия ПФП от бизнес-плана

Перспективный план сельскохозяйственного производства является основой для составления годового плана, представляющего собой программу работы хозяйства на конкретный календарный год. В годовом плане сохраняются проектировки, рассчитанные на ряд лет: специализация, состав и размеры отраслей, мелиорация земель, освоение севооборотов, расширение площади под садами и виноградниками, рост поголовья скота, строительство зданий и сооружений, размеры инвестиций.

Годовой план по сравнению с перспективным более конкретен. Его разрабатывают по большому числу показателей. детализируют сроки выполнения заданий, доводят их до исполнителей.

Тщательно анализируют результаты деятельности за прошлые годы по предприятию, бригадам, фермам, хозрасчетным подразделениям. Сравнивают их с показателями передовых хозяйств, опытных станций. Это позволяет выявить недостатки, проанализировать их причины и найти резервы.

При составлении годового плана принимаю во внимание предложения акционеров по улучшению работы в будущем году.

Основной бланк плана производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия содержит 30 форм, которые можно сгруппировать в 7 основных разделов:

1.     юридический статус;

2.    организационная структура;

3.основные экономические показатели производственно-финансовой деятельности;

4.    основные показатели производственной программы;

5.     ценообразование;

6.     инвестиционная деятельность;

7.     финансовая деятельность.

1.Юридический статус включает решение следующих вопросов: государственная регистрация учредительных документов; участие в совместной деятельности; договор, заключенный с местной администрацией; распределение имущества и земельных угодий по формам собственности (на начало планируемого гола); состав участников предприятия (организации) на начало планируемого года.

2.    Организационная   структуру   Показатели   этого   раздела   определяются    в    соответствии    с    Классификатором организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов, который утверждается Российским статистическим агентством и Гражданским  кодексом  Российской Федерации.  При этом учитываются основное  производственное  направление предприятия, другие отрасли и виды его деятельности, производственные пол разделения.

3.В разделе основные экономические показатели производственно-финансовой деятельности содержатся отчетные и итоговые экономические показатели на планируемый год.

При разработке раздела необходимо систематизировать договоры реализации продукции предприятия по различным каналам с целью более точного планирования производственной и маркетинговой стратегии. Эти показатели в последующем будут отраженны в плановом балансе продукции растениеводства и животноводства.

4. Основные показатели производственной программы включают разработку всех факторов производства в отраслях растениеводства, животноводства, вспомогательных, обслуживающих и промышленных производствах, порядок формирования издержек производства и осуществления экспортно-импортных операции

5._Еще один раздел годового плана— ценообразование. Включает счеты цены предложения и прогнозируемой цены на 1 ц сельскохозяйственной продукции и прогнозируемых цен на материальные ресурсы, которые необходимо будет использовать в производстве в планируемом году. Главными в цене предложения (заявочной) являются расчетная себестоимость и уровень рентабельности, обеспечивающий расширенное воспроизводство в складывающихся •экономических условиях. Прогнозируемая цена обусловливается сложившимися средними фактическими цепами реализации продукции в отчетном году и индексами-дефляторами, которые определяет Минэкономики России на плановый год.

6.В_ следующем разделе годового плана обосновывается инвестиционная деятельность предприятия, которая включает планирование капитальных вложений, ввод в действие производственных мощностей, жилья и объектов соцкультбыта, источники финансирования капитальных вложении.

Принципы планирования других направлений инвестиционной деятельности — финансовых вложений в ценные бумаги, технологии, депозиты, паи, лицензии, имущественные права, подготовку кадров — пока только формируются.

Основным источником инвестиционной деятельности являются капитальные вложения, которые планируется осуществлять за счет федерального бюджета (на возвратной и безвозвратной основе), федерального Фонда поддержки сельского хозяйства, бюджетов регионов, собственных и привлеченных средств (кредиты коммерческих банков, иностранные инвестиции, плата за землю и другие средства).

Необходимо учитывать эффективность планируемых инвестиций. Она может быть определена приростом продукта на суммарные инвестиции за определенное время или приростом дохода (прибыли) в расчете па производственные инвестиции. При этом учитывается вся совокупность экономических показателей плана хозяйства.

7. Финансовая деятельность — завершающий раздел плана, который включает расчет поступления средств и результатов реализации продукции; общий финансовый результат реализации продукции, работ и услуг, валовой доход; бюджетные ассигнования; финансовый план в виде баланса доходов и расходов на предстоящий год, расчет потребности в кредитах.

 

3.Последовательность составления бизнес-плана                           

Составление бизнес-плана требует большой подготовительной работы.   Необходимую исходную информацию можно условно разделить на группы:

информация о рынке, или маркетинговая информация;

производственная информация;

финансовая информация.

Информация о рынке включает данные о:

- спросе, то есть, о возможном объеме, который может быть реализован в данном году. Необходимо выяснить, какая продукция имеющихся в хозяйстве отраслей пользуется более высоким спросом. Если из опыта прошлых лет известно, что та или иная продукция не находила сбыта на местном рынке, в производственном плане следу предусмотреть возможность сокращения ее посевов и замены продукцию с более высоким спросом. Для некоторых сельскохозяйственных продуктов рынки могут быть относительно постоянными и не требовать дополнительных усилий по реализации, для других требуется особое мастерство в поиске оптовых и розничных покупателей, расширению географии продаж и так далее;

-  потенциальных покупателях и возможных каналах реализации. Для этого следует установить контакты с заготовителями, оптовиками, на рынке, изучить потребности перерабатывающих предприятий. Для вновь образованных хозяйств необходимо выяснить каналы реализации использовавшиеся базовым хозяйством до реорганизации;

-  потенциальных конкурентах, которые выйдут на рынок с аналогичной продукцией. Это будут,  в числе прочих, соседние хозяйства образовавшиеся на базе реорганизованного предприятия;

-    ценах, которые могут быть предложены тем или иным покупателем.

Источником информации могут служит публикации в местных изданиях опросы представителей районных управлений сельского хозяйства, заготовителей. Следует также следить за положением дел в соседних хозяйствах, оценивать их как конкурентов на рынке сбыта.

Производственная информация включает данные:

- об имеющихся земельных, трудовых и материально-технических ресурсах. Информация о производственных фондах даёт представление о потенциале предприятия, необходимости дополнительных инвестиций, освоении новых сегментов рынка. Важно обратить внимание на сроки амортизации имущества, его оценить, когда оно будет нуждаться в замене. Особо следует выделить информацию о квалификации, умении и навыках трудовых ресурсов;

- о   сложившейся   продуктивности   использования   ресурсов      об   урожайности   основных   культур   и сложившихся    севооборотах, поголовье и продуктивности животных, рационах кормления и расходе кормов;

- об издержках на центнер продукции, голову скота,1 га сельскохозяйственных угодий и на одного работающего.

Производственная информация требуется для обоснования производственной программы. Она должна определить специализацию хозяйства, предусмотреть возможную замену одних продуктов другими при изменении ситуации на рынке. Полная производственная информация является необходимым условием правильного сочетания ресурсов и наиболее эффективного их использования. Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности предприятия.

 

4.Основные разделы бизнес-плана.

Бизнес-план выполняет 3 основные функции:

1.Его разработка позволяет обосновать концепцию своего бизнеса, проанализировать саму идею. Иногда от этой идеи приходится

отказываться из-за слишком серьезных препятствий.

2.С помощью бизнес-плана есть возможность оценить фактические результаты деятельности за определенный период. В случае                                                                                                                                                                                    их отклонения от плановых можно определить, насколько эти отклонения благоприятны или нежелательны,  и наметить программу действий.

3. Бизнес-план предназначен для обоснования привлечения инвестиций в сельскохозяйственное предприятие и получения заемных                                                                                                                                                                                 денежных средств.

Большинство инвесторов, банкиров и других кредиторов не будут рисковать своими деньгами, пока не получат от предприятия грамотно разработанного бизнес-плана.

Сроки реализации бизнес-плана:

Бизнес-план по своему назначению и содержанию является перспективным документом. Поэтому такой план разрабатывается обычно на 3—5 лет вперед и лишь в редких случаях он охватывает период продолжительностью свыше 5 лет.

Особое внимание в этом плане уделяется деятельности сельскохозяйственного предприятия в предстоящие 12 месяцев, менее конкретно прогнозируются направления ее развития в последующие месяцы и годы.

Для первого года основные показатели бизнес-плана рекомендуется рассчитывать помесячно. Для инвесторов это будет означать, что уже в самом начале своей деятельности предприятие имеет гарантированный сбыт своей продукции по установившейся цене (оценка рисков).

Содержание бизнес-плана

Обычно бизнес-план классический состоит из следующих разделов:

1.    Резюме.

2.    Общая характеристика сельскохозяйственного предприятия.

3.    Характеристика сельскохозяйственных товаров и услуг.

4.    Рынки сбыта товаров.

5.    Конкуренция и другие внешние факторы.

6.    Стратегия маркетинга.

7.    Производственный план.

8.    Организационный план.

9.    Юридический план.

10.  Оценка рисков, управление ими.

11.  Финансовый план.

12.  Стратегия финансирования.

13.  Приложение

1. Резюме

Начинается бизнес-план с этого раздела, однако пишется он в последнюю очередь, когда разработаны все разделы плана. Только тогда, когда программа действий сельскохозяйственного предприятия полностью продумана, изложена в сжатой форме и есть предельная ясность в действиях, можно описать основное его содержание (резюме). По сути, это сокращенный план, «уведомление о намерениях».

Резюме должно дать всем, кому предстоит читать бизнес-план, информацию по реализуемому проекту.

Резюме должно вызвать немедленный интерес у заинтересованных лиц.

В нем нужно максимально уделить внимание разъяснению цели предполагаемого проекта или развития предприятия. Дать краткую характеристику продукции, которая должна отличаться от товара конкурентов какими-либо качествами (упаковка, цена, пищевая ценность). Пояснить, почему покупатель купит именно Ваш товар.

Особое место в резюме должно быть уделено финансовым результатам, ожидаемым от реализации проекта. Здесь показываются прогнозируемые объемы реализации сельскохозяйственной продукции, выручка от реализации, затраты на производство и реализацию продукции, балансовая и чистая прибыль, отношение прибыли к выручке, активам и собственному капиталу (рентабельности).

Кроме того, могут быть приведены сведения о том, в течение какого периода сельхозпредприятие выйдет на безубыточность и гарантированный срок возврата кредитов.

2. Общая характеристика сельскохозяйственного предприятия

В разделе целесообразно отметить основное направление деятельности предприятия (специализацию), структуру товарной продукции. Указать характер деятельности предприятия (производство и сбыт сельхозпродукции).

В этом разделе важно указать цели и задачи предпринимательской деятельности. Если предприятие действующее, то необходимо привести информацию о производственно-финансовой деятельности предприятия. Характеристику предприятия целесообразно представить в виде таблицы .

3.Характеристика сельскохозяйственных товаров и услуг

При характеристике новых качеств уже выпускаемой продукции (цена, внешний вид, спрос и т.д.) и нового товара важно привести обоснование конкурентных преимуществ.

Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство сельскохозяйственной продукции по сравнению с конкурентами, но и способность предприятия разрабатывать, производить и реализовать товар более эффективно, чем конкуренты.

Специализация как возможное конкурентное преимущество означает способность удовлетворить особые запросы покупателей и получить за это премиальную цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Например, это может быть молоко с более высокими качественными показателями или длительным сроком хранения.

В этом же разделе должен быть дан прогноз цен с учетом уровня, сложившегося на рынке, и тех затрат, которые потребуются при производстве сельскохозяйственных товаров. (Обоснование уровня цен издержек на единицу продукции приводится в других разделах.)

4. Рынки сбыта товара

Отечественный   и   зарубежный   опыт   показывает,   что   слабое   знание   рынков   сбыта - одна   из   главных   причин несостоятельности многих проектов. Необходим анализ спроса на продукцию, которую предполагается выпускать, определить, по какой цене этот товар купят. Определив спрос на товар, устанавливают максимальный объем продаж, который предприниматель может осуществить с учетом своих потенциальных возможностей (наличие угодий, ресурсов). В данном разделе бизнес-плана надо ответить на вопросы:

1)    Какая была динамика продаж в последние 3 года?

2)    Какие ожидаются темпы прироста в отрасли?

3)    Сколько новых предприятий будут заниматься аналогичной продукцией?

4)     Какие новые виды аналогичной сельхозпродукции появились в последние годы?

Источниками информации могут быть издания государственных органов (статистические сборники), периодические издания и книги. Для оценки рынков используется также информация, полученная по результатам продаж предприятия за последние 3-5 лет.

5. Конкуренция и другие внешние факторы

В этом разделе плана необходимо определить конкурентов - производителей аналогичной продукции, как можно точнее оценить объем и динамику их продаж, доходы, перспективы освоения новых товаров, основные потребительские характеристики, уровень качества. Желательно охарактеризовать уровень цен, ценовую политику конкурентов, показать их сильные и слабые стороны. Необходимо также подробно описать преимущества предпринимателя перед конкурентами.

Анализ конкурентов на рынке можно вести по следующей схеме: удельный вес в общем объеме сельскохозяйственных товаров или услуг на выбранном сегменте рынка;

объем и номенклатура товаров или услуг;

используемая схема и каналы сбыта сельскохозяйственной продукции; надежность и качество товаров и услуг; политика в области сбыта.

Целесообразно представить информацию в виде следующих таблиц (табл. 1 и 2).

Кроме того, важно учитывать государственное регулирование производства тех или иных видов продукции (компенсации, субсидии, налоговые льготы, лицензирование).

Руководитель предприятия (предприниматель) должен предусмотреть в бизнес-плане необходимость принятия мер на ответ конкурентов при его выходе на рынок. Они могут снизить цены, увеличить затраты на рекламу, расширить ассортимент, повысить качество товара.

6. Стратегия маркетинга

В этом разделе определяется система мероприятий по активному воздействию на потребительский спрос в целях завоевания рынка и расширения сбыта сельскохозяйственных товаров.

Практика показывает, что многие предприниматели, выходящие на рынок с действительно нужным для потребителя товаром (зерно, картофель), нередко терпят неудачу из-за неправильного маркетинга.

Должны соблюдаться следующие принципы маркетинга:

1.«Понимание потребителя» (учет запросов потребителей и динамики рыночной конъюнктуры). Успешный бизнес невозможен, если фирма ориентируется только на получение прибыли.

2.  Борьба за потребителя (качество товара, реклама, сервис).

3.Максимальная приспособленность сельскохозяйственного производства к требованиям рынка. Данный принцип состоит в том, что вся деятельность предпринимателя основывается на знании потребительского спроса и его возможных изменений в перспективе. Здесь же ценообразование.

В этом разделе важно установить уровень цены на продукцию. Самый простой метод основан на определении минимально приемлемого для агрофирмы уровня прибыли.

7. Производственный план

Целью разработки производственной программы является выбор такого направления производственной деятельности и такого сочетания ресурсов которые обеспечивают максимальный доход предприятия при существующих производственных возможностях. В производственной программе обосновываются основные производственные параметры - посевные площади, урожайность сельскохозяйственных культур, поголовье скота и планируемая продуктивность, производство валовой продукции и планируемые объемы ее реализации. По основным видам продукции рекомендуется разработать баланс - описание направлений использования валовой продукции с учетом внутрихозяйственного оборота. В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Раскрывается система земледелия с планируемыми севооборотами, объемами внесения удобрений, планируемая урожайность. Для расчета себестоимости здесь же разрабатываются технологические карты по каждому из основных видов продукции.

В зависимости от выбранного направления деятельности предприятия разработка производственного плана начинается с программы по растениеводству и животноводству.

При разработке плана по растениеводству особенно важное значение имеет организация земельной территории с возможной трансформацией угодий.

Здесь отражаются севообороты, системы семеноводства, внесения одобрений, обработки почвы, ухода за растениями, борьбы с сорняками и т.д. При необходимости разрабатываются мероприятия по улучшению и повышению продуктивности природных кормовых угодий.

Разработка производственной программы растениеводства завершается планированием урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности сельхозугодий, объема производства валовой и товарной продукции.

Если основной товарной продукцией предприятия является животноводческая продукция, то разработку раздела «Производственный план» целесообразно начать с производственной программы (табл. 3) и расчета потребности животных и птицы в кормах ).

Планирование производственной программы по отраслям животноводства предполагает обоснование численности поголовья скота и птицы, величины продуктивности животных, показателей воспроизводства стада, объема производства валовой и товарной продукции.

Увязка производственных программ растениеводства и животноводства осуществляется через кормовой план. Вся необходимая расчетная информация по обоснованию производственных программ животноводства и растениеводства приводится в приложениях (нормативы затрат, технологические карты).

В бизнес-плане должна найти отражение организация не только сельскохозяйственных отраслей, но и промышленных, подсобных и обслуживающих производств (автопарк, МТМ и т.д.).

В этом разделе плана отражается также схема внешних и внутренних производственных потоков, т.е. поставки материально-технических ресурсов, комбикормов, молодняка животных, производственные связи между подразделениями.

Завершается раздел оценкой возможных издержек сельскохозяйственного производства (по статьям) и их динамики на перспективу

Расчет объема производства продукции и издержек производится: на первый год планового периода - помесячно, на второй - поквартально, на третий и последующие - в целом за год. Основной информационной базой для выполнения расчетов являются технологические карты по видам растениеводческой продукции и нормативы трудовых, материальных и денежных затрат при обслуживании скота и птицы.

8. Организационный план

В этом разделе целесообразно отразить информацию о лицах, отвечающих за разработку концепции проекта и управление сельскохозяйственным предприятием.

Для крупных сельскохозяйственных предприятий важно определить общую численность работников. Отражаются обязанности специалистов, кто будет координировать, и контролировать деятельность всех служб. Организационная схема предприятия должна обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач.

9.  Юридический план

Этот раздел имеет наибольшее значение для вновь создаваемых предприятий. Особое внимание обращается на выбор организационно-право вой формы.

Кроме того, для уже действующих предприятий указываются все законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность предприятий.

10. Оценка рисков

Инвесторы и кредиторы придают большое значение оценке рисков. Поэтому при разработке бизнес-плана целесообразно указать состав возможных рисков и какие потери при их наступлении могут произойти, по каким видам рисков и на какую сумму следует застраховать имущество предприятия.

Любое предприятие, связанное с сельскохозяйственной деятельностью, действует в условиях неопределенности и повышенного риска. Важно предвидеть эти трудности и заранее разработать стратегию их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться предприятие. В этом разделе рассматривается риск и возможные варианты его снижения, выявляются слабые стороны предприятия, разрабатываются возможности их преодоления. Рассматривается возможность использования новых технологических приемов, повышающих устойчивость земледелия и снижающих риск потери урожая. Факторы риска сельскохозяйственных предприятий могут быть сгруппированы следующим образом:

-  риск неблагоприятных  погодных условий, заболеваний  растений   и животных. Соответственно, в планах производства,  реализации   и доходности   хозяйства   желательно   предусматривать   два   варианта   -оптимистический   (нормальные погодные условия), и пессимистический (неблагоприятные условия);

- риск неблагоприятной рыночной конъюнктуры - возможен при снижении спроса на профилирующие виды продукции, а также увеличении производства аналогичной продукции конкурентами. Угроза может исходить от конкурентов,                   от  собственных  просчетов   в  области маркетинга  и производственной             политики,  ошибок  в  подборе руководящих кадров.

Для снижения риска колебаний рыночной конъюнктуры следует предусмотреть производство дополнительных видов продукция, продукции с коротким производственным циклом.

Повышенный фактор риска в сельскохозяйственном производстве необходимо учитывать при определении специализации хозяйства. Наличие дополнительных и подсобных отраслей повышает устойчивость производства и смягчает неблагоприятные последствия колебаний объемов продаж и доходов хозяйства

В этом же разделе указываются организации, с которыми заключены договоры на страхование и на какие суммы.

11. Финансовый план

В этом разделе в стоимостном выражении обобщаются результаты принятых решений по предыдущим разделам бизнес-плана.

Его цель - представить всю необходимую информацию, отражающую ожидаемые финансовые результаты деятельности сельскохозяйственного предприятия.

Фактически он должен дать ответы на главные вопросы, волнующие как предпринимателя, так и тех, кому адресуется бизнес-план.

Именно из этого раздела инвесторы узнают о том, на какую прибыль они могут рассчитывать, а кредиторы - о способностях потенциального заемщика обслуживать долг.

В финансовом плане анализируются:

*  прибыль от реализации всех видов продукции и услуг, включая услуги на сторону (расходы по доставке продукции заготовительным организациям, и суммы возмещения этих затрат, услуги по ведению личного подсобного хозяйства, заготовка топлива для населения и кормов для скота в хозяйствах населения, бытовое обслуживание населения и др.);

* финансовый  результат от всей хозяйственно-финансовой деятельности    предприятия с учетом внереализационных доходов и убытков. К  внереализационным  доходам  относятся:  дотации   и   компенсации   из бюджета, доходы от совместной деятельности, доходы по ценным бумагам, доходы от сдачи земли и имущества в аренду, другие доходы от операций, непосредственно не связанных с производством и реализацией продукции. К убыткам, не связанным с реализацией, относятся потери от уценки производственных запасов, убытки по операциям с тарой, убытки от совместной деятельности, и др.

* Валовой  доход сельскохозяйственного предприятия включает            прибыль  (или   убыток)  предприятия   плюс оплата  труда с отчислениями             на социальные  нужды.  Валовой   доход  определяется как разница между стоимостью валовой продукции предприятия в текущих ценах    и материальными затратами на ее производство.

* потребность  в  оборотных  средствах.  Оборотные средства (их  еще  называет  оборотные  активы, текущие активы), делятся на две большие подгруппы - материальную и финансовую.

В первую входят: производственные запасы;  животные на выращивании и откорме; малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (по остаточной стоимости); незавершенное производство и расходы будущих периодов; готовая продукция, товары.

Во вторую подгруппу входят: средства в расчетах (задолженность вашему предприятию);  денежные средства.

Начинается раздел оценки финансовой деятельности предприятия с определения группы финансового состояния. В соответствии с предлагаемой методикой необходимо рассчитать коэффициенты финансового и экономического состояния предприятия и определить меры по повышению эффективности его деятельности.

При разработке финансового плана необходимо учитывать следующие моменты:

1.  Достоверность представленных материалов. Например, у инвестора могут возникнуть вопросы, почему отдельные показатели плана отличаются от средних показателей по отрасли.

2.  Должно быть предусмотрено, во всяком случае, два варианта расчетов: оптимистичный и неоптимистичный (в случае, например, стихийных бедствий, отсутствия финансирования и т.п.).

3.  Финансовый план не должен расходиться с показателями, представленными в других разделах бизнес-плана. Например, если реализация продукции предусмотрена с февраля, то и поступление денежных средств и списание расходов на ее производство должно соответствовать этому периоду.

4.  В финансовом плане должны быть изложены все предположения (в сжатой форме), положенные в основу расчетов. Финансовый план должен содержать данные об объемах продаж, затратах на приобретение оборудования, на оплату

труда и другие расходы. Он должен включать подробный оперативный анализ доходов и расходов, формирование чистой прибыли.

Все финансовые результаты первого года реализации проекта обычно рекомендуется просчитывать помесячно, второго — поквартально, а третьего и последующих — по результатам года.

Раздел «Финансовый план» рекомендуется заканчивать определением точки безубыточности, т.е. минимального объема продаж, при котором выручка от реализации конкретного вида продукции равна ее себестоимости, т.е. предприятие в этом случае не получает прибыли и не несет убытков. При превышении этой критической точки предприятие начнет получать прибыль от реализации.

Точка безубыточности определяется по формуле:

        совокупные постоянные  издержки  предприятия

А=________________(по этому_виду продукции)______

    Цена единицы продукции - переменные издержки на единицу продукции

Такие расчеты целесообразно делать по каждому виду продукции, производимому предприятием и при различных вариантах цен.

Из формулы видно, что при росте постоянных расходов и уменьшении разницы в знаменателе увеличивается показатель минимально необходимого объема продаж товара.

12. Стратегия финансирования

В этом разделе бизнес-плана необходимо дать ответы на следующие вопросы :

1.  Сколько необходимо средств для реализации проекта?

2.  Из каких источников намечается получить эти средства и в какой форме?

3.   Когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получение инвесторами дохода на них? Каков будет этот доход?

При ответе на второй вопрос важно сообщить потенциальным кредиторам и инвесторам, сколько денег предприниматель вложил в дело сам, а, сколько рассчитывает получить в виде ссуды и из других источников.

Принято считать, что финансирование через кредиты предпочтительнее для сельскохозяйственных проектов, связанных с расширением производства на успешных предприятиях.

В отличие от этого для проектов, связанных с созданием нового предприятия, предпочтительным источником финансирования может служить паевой и акционерный капитал.

Привлечение кредитов для таких проектов очень рискованно, так как для нового предприятия схема расчетов по кредитам может быть непосильной.

Ответ на третий вопрос связан с выполнением и включением в бизнес-план расчетов, позволяющих определить срок окупаемости инвестиций.

В приложении к бизнес-плану приводятся документы и информация, не являющаяся часто основного текста, но на которые есть ссылки в плане.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оперативное планирование

 

1.Основные принципы оперативного планирования

В настоящее время планирование и организация предпринимательской деятельности строятся на принципе:: рынок - первичное, производство -вторичное. Так как производство сориентировано на конъюнктуру рынка, оно должно быть налажено таким образом, чтобы обеспечивало его конкурентоспособность по таким критериям, как ассортимент и качество продукции, ее себестоимость. Это касается, прежде всего, ресурсного потенциала предприятия (средства труда, предметы труда, люди), который постоянно вовлечен в производственный процесс, и от рационального использования которого в конечном счете зависит успешность производства.

Рациональная организация различных производственных процессов возможна при соблюдении следующих принципов:

- пропорциональность;

       -   непрерывность;

      -  согласованность

     -   ритмичность.

1)  Принцип пропорциональности означает обеспечение необходимых пропорций в технике и рабочей силе между отдельными звеньями производственного процесса. (Скажем, суммарной производительности полевых агрегатов для их бесперебойной работы должно соответствовать необходимое количество транспортных средств. В свою очередь, согласование этих двух звеньев зависит от работы людей на складе (по подготовке семян, удобрений и др.),  их необходимого количества.)

2)   Ритмичность заключается  в закономерном   повторении одноименных  элементов  процесса во времени  и пространстве,  обеспечение  заданных  темпов   проведения  отдельных  работ,  связанных  между  собой   в   конкретный производственный процесс. (Например, па уборке зерновых - это работа комбайнов в поле, отвозка зерна от комбайнов, первичная отработка зерна на зернотоке.)

3) Принцип согласованности вытекает из требования, что своевременное и качественное выполнение текущих работ целиком зависит от завершения предшествующих. Нарушения сроков на одном рабочем месте ведет к срывам на других, нарушению единства всего производственного процесса, вызывает простои людей, машин и оборудования. (К примеру, несвоевременное закрытие влаги или проведение культивации почвы не позволяет вовремя приступить к севу, ведет к затягиванию сроков его проведения.)

4)  Принцип_непрерывности предполагает недопущение простоев в работе людей, машин и оборудования, причины которых можно разделить на две группы: организационные и технические. К числу организационных причин простоев относится    нарушение    перечисленных    выше    принципов    (пропорциональности,    ритмичности,    согласованности). Технические причины - это, собственно, аварийные поломки агрегатов, машин и оборудования в процессе работы.

На основе названных выше принципов планируется, а затем осуществляется любой производственный процесс. Несоблюдение хотя бы одного из них не могут быть компенсированы точным соблюдением всех остальных.

В системе внутрихозяйственного планирования оперативное позволяет обеспечить ориентированность целей предприятия во времени, а значит и текущий контроль за их достижением; в то же время в оперативном управлении следует нередко искать причины отклонений фактических параметров достижения целей (объемы продаж, себестоимость и рентабельность производства, качество продукции и др. постоянно контролируемые показатели) от запланированных.

Хотя оперативное планирование является дальнейшим развитием и углублением текущего (годового), тем не менее для них присущи некоторые особенности, требующие соответствующей технологии принятия плановых решений. Так, объектами текущего планирования являются объединения, предприятия, их подразделения; в оперативном планировании -производственные процессы, сельскохозяйственные компании.

Цели, преследуемые в текущих планах - каналы сбыта, цены, объемы реализации и производства продукции, поставки материальных ресурсов, издержки производства, результаты реализации продукции, финансы.

Цели оперативного_планирования - осуществление производственных процессов в оптимальные технологические сроки на основе соблюдения принципов их планирования и организации.

Таким образом, оперативное планирование является инструментом успешной реализации текущих планов, представляет собой одну из функций оперативного управления, как процесс организационной подготовки к выполнению и увязке между собой различных производственных процессов.

 

2.Функции и особенности оперативного управления

Оперативное планирование как функция оперативного управления производственными процессами обеспечивает:

- планирование, организацию, координацию во времени и пространстве разнообразных производственных процессов, протекающих ежедневно и ежемесячно;

- недопущение  хаотичности  во  взаимодействии  элементов   производственного   процесса  (труд,  средства труда,

предметы труда), а обеспечение определенного порядка и необходимых пропорций.

Оперативное управление прямо или косвенно связано с организацией производственных процессов и воздействием на них, а потому занимает значительное место и значение в деятельности руководителей, имеющих непосредственное к этим процессам отношение.

Процесс оперативного управления включает в себя стадии:

1)    подготовительная (до начала тех или иных процессов), результатом которой и являются оперативные планы;

2)    стадия  выполнения  оперативных   планов,  включающая;  учет,   контроль  за  ходом   производственных   процессов, выявление отклонений от заданных темпов их осуществления;

3)    маневрирование   ресурсами   для   поддержания   нормального   хода  производства,   оказание   необходимой   помощи подразделениям;

4)    корректировка плановых параметров, при возникновении непредвиденных обстоятельств (погода).

Исходя из этого, оперативное управление складывается из выполнения следующих функций:

1.оперативное планирование - регламентация выполнения различных производственных процессов во времени и пространстве, координация их между собой;

2.оперативный контроль и анализ - сбор информации и ходе производственных процессов, сравнение фактических его параметров с плановыми, выявление возникших диспропорций;

3.регулирование - принятие адекватных мер по устранению отклонений от нормального хода производственных процессов, возникающих диспропорции и вызывающих их причин, наверстанию упущенного.

Оперативное управление, в том числе и оперативное планирование, имеет свои специфические особенности, которые лишний раз подтверждают их важность для достижения поставленных целей:

-затрагивают относительно короткие промежутки текущей деятельности подразделений предприятия; -выполнение работ, относящихся к оперативному управлению, не допускает отлагательств;

-руководители подразделений, обладая оперативной самостоятельностью и располагая необходимыми ресурсами, сами планируют и организуют производственные процессы, контролируют их выполнение;

-при возникновении проблем и необходимости в соответствующей помощи они обращаются к вышестоящему руководителю и в обслуживающие подразделения;

-оперативное управление, начинающееся с оперативного планирования, охватывая все участки производства, консолидирует их действия на своевременное и качественное осуществление производственных процессов.

Так же имеются особенности и для оперативных планов:

-по срокам составления и действия они более близки к производственному процессу и тесно с ними увязаны:

-регулярная (ежегодная) составляемость придает им свойство непрерывности, типичности;

-через   оперативное   планирование   вся   система   внутрихозяйственных   планов   взаимосвязана   с   управлением

производством.

Оперативное планирование выступает как форма и инструмент текущего контроля, при помощи которою определяется - верны ли оперативные решения, в какой мере достигнуты текущие цели, и не нуждаются ли они в корректировке. Отсюда значение оперативного контроля сводится к следующему:

-чтобы не оказаться в плену неопределенности, принимать учреждающие решения, прежде чем возникнут проблемы;

-позволяет своевременно выявить проблемы и скорректировать организацию производственных процессов, пока еще не поздно;

-обеспечивает поддержку всего того, что является успешным в деятельности подразделений.

 

3.Виды оперативного контроля

Можно выделить следующие виды оперативного контроля:

1)текущий - т. е. непосредственно в ходе работ; он направлен на недопущение отклонений от нормального хода производства, от намеченных планов и стандартов,

2) заключительный- когда работа выполнена, и его назначение заключается в следующем:

>   получить информацию, необходимую для оперативного планирования в будущем (учитывая типичность,

аналогию);

>   способствовать мотивации труда работников, связанной с достижением определенных результатов. Сам процесс оперативного контроля - как процедура - складывается из 3 этапов:

В агропромышленном производстве используются следующие виды оперативных планов, позволяющие обеспечить постоянное внимание и быть в курсе дел относительно осуществляемых производственных процессов на объектах производства:

1)  рабочие планы  на  периоды  важнейших сельскохозяйственных работ  в  растениеводческих  подразделениях (весенне-посевной, заготовка кормов и уборка урожая; в животноводстве - выделяют планы по производству и реализации продукции, размещению поголовья на территории хозяйства, покупке и продаже скота и кормов, графики обеспечения ферм кормами, и т.д.),данные планы должны быть связаны между собой планами использования трудовых ресурсов, тракторов, с/х машин и автопарка.

2)    декадные, месячные планы в животноводстве, обслуживающих    производствах,    на    перерабатывающих предприятиях, позволяющие осуществлять текущий контроль за достижением основных целей, выявлять конкретные причины отклонений от намеченного и принимать меры по их устранению:

3)   планы-наряды  (как  задания   на выполнение   конкретных  работ,   бригаде,   звену,   отдельному  агрегату,   на определенный срок (неделю, один-три дня, или аккордно - на выполнение совокупности работ); чаще используются при осуществлении строительно - монтажных, ремонтно - строительных работ; иногда - в сельскохозяйственном производстве при использовании рабочей силы со стороны. Могут поступать как в устной так и в письменной форме.

Для разработки оперативных планов требуется уверенное владение знаниями в таких областях, как организация основных и обслуживающих производств, эксплуатация машинно-тракторного парка, технология сельскохозяйственного и перерабатывающего производства, а также навыками выявления причино-следственных связей при оценке информации о результатах оперативного контроля, использования необходимой нормативной базы оперативного планирования.

 

4.Методы оперативного планирования

Метод - совокупность приемов, обеспечивающих сбалансированность и пропорциональность, согласованность в организации производственных процессов во времени и пространстве с целью выполнения их в технологически лучшие сроки.

К числу методов оперативного планирования относятся:

а)  нормативно-ресурсный - для расчета потребности в технике и труде по каждому производственному процессу и

сельскохозяйственной компании (посевная, уборочная) в целом;

б) балансовый - для достижения пропорциональности, а также сравнения фактических темпов осуществления работ

с запланированными,  выявления  возникающих диспропорций  и  причин отклонений  от нормального хода производства и принятия мер по их устранению с целью наверстания упущенного;

в)   расчетно-графический   -   для   наглядного   отображения   плановых   расчетов   во   времени   и   пространстве, оперативного контроля за ходом работ и результатами текущей деятельности, для корректировки оперативных планов.

Формой отображения плановых параметров является ленточный график, который хронологически отражает ход выполнения отдельных производственных процессов и сельскохозяйственной компании (посевная, уборочная) в целом, а также важнейших производственно - экономических показателей деятельности подразделений предприятия в течение хозяйственного года.

Нормативную базу оперативного планирования составляют нормы и нормативы, которые можно условно разделить на две группы:

1  группа - определяющие объем некоторых работ, входящих в состав производственного процесса:

2  группа - регламентирующие темпы проведения работ; их принято называть стандартами, и отклонения от которых нежелательны.